裂变创业：蒲公英式的新组织衍生

李志刚   杜鑫

20世纪五六十年代，麻省理工学院作为美国国防和航空领域的科研重镇，获得了联邦资金和军方采购的大力支持，加上其院长康普顿对教员创办企业的鼓励，该校实验室孵化出大批高技术公司。这些公司纷纷在128号公路附近落户、集聚，128号公路也因此迎来了二战后的空前繁荣。几乎在同一时期，美国西海岸硅谷地区的半导体产业获得了迅速发展。1957年，八位年轻科学家辞职离开肖克利实验室并创办了著名的仙童半导体公司，并在60年代获得了巨大成功。然而，出于对投资人的不满，八位创始人陆续辞职创办了多家半导体公司，其中最富盛名的便是1968年创立的英特尔和AMD公司，由此，美国半导体产业迎来了高速的发展。对此，苹果已故掌门人乔布斯曾经有一个贴切的比喻：“仙童半导体公司就像一个成熟了的蒲公英，你一吹它，创业精神的种子就随风四处飘扬了”。

很快，学者们注意到这些独特的创业现象（Roberts和Weiner，1968）并开展了相关研究。先驱性学者、美国普渡大学库博教授（Cooper，1971）发表《裂变企业与技术创业》（《Spin-Offs and Technical Entrepreneurship》）一文，将离职员工新创办的企业称之为裂变企业（spin-offs）；并以硅谷地区250家裂变企业的访谈为基础，回答了“哪些组织更容易产生裂变企业的问题”，提出了一个有违传统认知的观点，即，规模较小的企业更容易产生裂变企业。此外，库博（1971）还按照孵化组织的差异，将这类新企业分为源自既有企业的裂变和源自非盈利组织（大学、国家科研机构等）的裂变。不过，当时的裂变创业研究主要关注技术员工的离职创业，与当时的创业实践保持了一致。

实际上，裂变创业现象早已有之。例如，成立于1903年的福特汽车公司就是亨利·福特被排挤出他创立的第二家公司之后再次创建的。近年来，随着互联网和信息技术的快速发展，裂变创业活动呈现出日益活跃之势。资料显示，腾讯员工创办了1372家公司，阿里员工创办了857家公司，这两家企业裂变而生的企业数量几乎占据了中国互联网企业的半壁江山。

裂变意味着从既有组织中形成或诞生新企业的过程（Wallin，2012）。但迄今为止，裂变创业还没有出现一个被广泛接受的定义。在库博（1971）的论文中，并没有对裂变创业进行明确定义，仅以一个比喻的方式，将技术员工离开其工作单位而创办新企业比作“从既有组织中的裂变”，其结果是，新产生的企业与原有组织在技术、市场或两者方面均有联系。后来，卡文（Garvin，1983）将Spin-off定义为一种市场进入方式，指新成立的企业是由一个或多个曾于该企业所进入产业工作过的个体所建立，并且新企业建立的动机源自这些员工；卡文还认为，spin-off也应包括大学和科研机构的工作者为将科研成果商业化而创建的新企业。除了spin-off，spin-out也被用于界定这类创业现象（Smilor，1986；Smilor等，1990；Agarwal等，2004；2016）。不过，spin-out与spin-off似乎差别不大。有学者在引用库博教授的经典文献时，直接将库博教授观察的现象称作“spin-out”（Smilor等，1990），或是也将Spin-out定义为既有企业前雇员开展的创业（Agarwal等，2004）。近年来，国内学者也不再明确区分“spin-off”与“spin-out”（马力，2012；苏晓华和张书军，2013），而是将这类现象统称为裂变或者衍生。

随着时代的发展，特别是大学衍生企业和公司创业的兴起，裂变创业的内涵与研究重点发生了细微的变化。20世纪80年代，美国颁布著名的《贝赫-多尔法案》，极大地激发了大学和学者科技成果转化的热情。作为科技成果转化的重要途径，大学衍生企业持续获得关注。本文作者曾在2019年11月24日用“spin-off”或“spin-out”对WOS核心数据库进行题名检索，发现在被引量前20的文献中，仅有1篇文献专门针对源自既有企业的裂变创业，有18篇聚焦于大学衍生企业。裂变创业研究的重心转变可见一斑。如今，学者们普遍地将裂变创业按照母体组织（即创业者曾经工作的组织）性质区分为企业型裂变创业和大学或科研机构衍生型裂变创业。近年来，还有学者认为企业型裂变创业应进一步区分为公司主动追求机会的孵化型创业和员工自发离职进行的裂变创业（Bruneel等，2013）。同时，日本公司有组织的业务剥离也给裂变创业研究带来新的启示（冈本久吉，2014）。综上讨论，裂变创业可区分如下三种类型：

1、员工离职创业。早期裂变创业研究关注技术人员离职创业，如今，市场、运营等非技术人员（特别是高管人员）同样可以依托于在既有组织中积累的知识、经验开展离职创业活动。特别是当雇员与既有企业存在巨大分歧时，离职创业的概率会大大提高（Klepper和Sleeper，2005）。因此，这类裂变产生的新企业被宽泛地定义为“创业者离开当前公司创办一家属于自己的企业，且这一过程必须包含某些权益从已有组织向新企业的转移”（Lindholm，1997）。

2、大学和科研机构衍生企业。相关统计表明，仅麻省理工学院就至少产生了4000家衍生企业（Carayannis等，1998），很多研究也表明硅谷与斯坦福大学、剑桥现象与剑桥大学都离不开大学衍生企业的作用。这类衍生企业被定义为商业化地使用大学培养的知识、技能或研究成果而创建的新企业（李志刚等，2012），该过程应包括技术的转移和人力资源的流动。大学衍生企业通常具有两个特征：（1）创建者为大学学生、教师和研究人员，他们离开大学创建或者创建时仍隶属于大学；（2）技术或者技术思想产生自大学内（Smilor等，1990）。

3、公司主动孵化型裂变创业。大公司为了寻求快速响应、避免僵化，会开展公司创业活动。一部分大企业以孵化新企业的方式追逐商业机会，还有一部分寻求多元化发展的大型集团会有计划地剥离部分关联程度较低的业务。其中，日本的企业集团正是将子公司不断分离，独立经营而形成的（冈本久吉，2014）。这种裂变方式被定义为“公司将部分业务单元剥离出去，被剥离的业务单元独立运营并与原公司保持一定的所有权关系”（Ito和Rose，2010）。一般认为，这种类型的裂变创业是公司创业的一个子类别，但相关研究主体会有细微差别。公司创业的研究主体一般为大型企业本身（即母体企业），而裂变型创业除了关注母体企业，还会关注其裂变产生的新企业的独特成长模式，在一定程度上有效地兼顾了大企业的资源优势和小企业的创新优势（李志刚，2016）。

鉴于上期已经就学术创业相关的大学衍生企业进行了介绍，本期主要围绕源自企业进行的员工离职创业和公司主动孵化型裂变创业阐述其特殊性。其实，无论是员工离职创业还是公司主动孵化，其本质内涵在于由既有企业（即母体企业）产生新企业，因此，既有企业构成了创业的孵化器（Cooper，1984），这也是裂变创业区别于一般创业活动的显著特点。具体而言，母体企业带给裂变创业活动的独特影响体现在如下四个方面：

1、机会与分歧共存的创业动机。追求机会的经济价值通常是创业者开展创业活动的重要动机。但对于裂变创业者（尤其是离职创业者）而言，其创业往往伴随离职的机会成本问题，因此，其离职诱因是创业动机的另一个重要来源。克莱普和汤普森（Klepper和Thompson，2010）提出了基于分歧与冲突的裂变创业理论，用以解释公司型裂变创业的创业动机。他们认为既有企业的良好绩效、员工与管理者分歧、高层领导变换、企业被并购、企业退出原产业等，都可能引发员工裂变创业行为。值得注意的是，机会与分歧存在着相互影响。一方面，机会识别会促使创业者寻求机会利用以获取经济收益，但这一行为与企业内部的战略部署、高管认知及组织惯例均可能存在不一致。特别是当高管团队忽视机会（例如某种新技术）的价值或是将机会束之高阁时，便会与潜在的裂变创业者之间产生分歧（Klepper和Sleeper,2005）。另一方面，员工与企业的分歧使得潜在创业者开始重新思考自身的职业规划，特别是在企业并购、重组、高层领导变更的条件下（Bruneel等，2013）。此时潜在创业者甚至面临“不得不创业”的局面，寻求可供开发的创业机会就成为了事实上的必选项。

2、跨组织的创业过程。作为市场进入的一种重要方式，裂变创业是从母体企业转移核心技术、员工或者其他资源从而创建新企业的过程，是资源跨组织转移的有效机制（Roberts和Malone，1996)。裂变创业过程通常包括若干阶段，例如，有学者提出了一个包含员工学习、触发事件发生和新创企业发展三个阶段的公司裂变型创业过程模型（Buenstorf，2009），参见表1。第一阶段为员工学习。公司裂变型创业者在母体组织获得各种有用的知识，个人技能不断提升，为裂变创业提供了可能。第二阶段是触发事件发生。公司遭遇诸如战略分歧、机会发现以及内部不良事件等触发事件，降低了创业者离开母体组织创建新企业的机会成本，促使创业项目形成。第三阶段为新创企业发展。裂变型新创企业从母体公司转移和传承了各类资源，这些资源的整合程度和使用水平决定了新企业的绩效。

表1 裂变创业过程的三个阶段

此外，还有研究将业务剥离的裂变过程划分为裂变的决策阶段、重组计划的制定阶段、重组计划的股东审批和商讨阶段、股份登记阶段以及裂变新创企业的形成阶段（程丽和张骁，2019），或是围绕孵化、轻资产、商业模式传承等不同类型的裂变创业活动进行扎根分析，考察新企业的不同生成轨迹（李志刚等，2016；2017；2019）。虽然不同类型的裂变过程存在差异，但总体而言，都包括创业者在母体企业内的活动和独立后在新企业的活动两个阶段。这意味着，裂变创业的机会识别、评价与开发分别发生在两个组织中，体现为一种跨组织的创业活动，从而有别于纯粹发生在单一组织内的创业过程（如公司创业）。

3、新创企业的存活率相对较高。相较于一般的新企业，裂变型新企业在初始资源、行业经验以及合法性等方面拥有独到优势，这些优势被学者们称之为“银汤匙”（Chatteriji，2009；Sahaym，2013），也有学者称这类新企业是“衔玉而生”（苏晓华和张书军，2013）。这些优势也帮助裂变创业企业获得相对高的存活率。现有文献从资源基础论和组织印记理论对此提供了解释。

首先，资源基础理论。一般认为，裂变产生的新企业诞生于已有组织，因此会通过继承的方式获得母体资源支持（Klepper和Sleeper，2005），例如，牛根生离开伊利创建蒙牛时带走了一批原伊利员工（牛一代），其中的大部分都成长为蒙牛的中坚力量。此外，从母体企业继承的知识资源更为关键。例如，凭借母体企业成熟的商业模式减少初始的试错与调整（李志刚等，2017），与母体企业建立合作关系（Uzunca，2018），获取母体企业的管理惯例等（Campbell，2012）。有研究专门就“银汤匙”的来源进行了讨论，认为在母体企业积累的经营管理知识（而非技术知识）为裂变型新企业带来了初始的高绩效（Chatteriji，2009）。

其次，组织印记理论。由于裂变创业诞生自母体组织，新生组织会带有鲜明的母体组织烙印，具有显著的遗传特性（Klepper和Sleeper，2005）。借助于母体企业的身份、声望以及影响力，新企业在初期更容易获得合法性（Sahaym，2013）。还有研究将母体企业的供应商进行分类，一类是源自母体企业裂变产生的企业，另一类是普通企业；该研究指出，即便都是供应商，裂变产生的这类企业因为其独特的组织身份而能与母体企业产生更好的学习效应，因此也被形象地比喻为“亲儿子”（Uzunca，2018）。这也有助于解释裂变型新企业初期的良好绩效。

但正如有机体不是任何母体的克隆物一样，裂变创业企业为了成功，需要将自己区别于母体组织。新企业必须仔细考虑它们从母体组织获得的信息以及如何利用这些信息。除了产品和市场的相关信息，裂变企业同样会从母体组织继承惯例、身份等（Ferriani等，2012）。这种组织烙印帮助新企业获得最初的优势。但随着时间推移，这种来自母体组织的影响可能会产生惰性而难以改变，这就要求裂变产生的新企业寻找适宜自身的、有别于母体组织的身份与商业模式（Ferriani等，2012；夏清华和黄剑，2019）。

4、彼此互利的溢出效应。由于母体企业的存在，裂变创业活动的溢出效应得到学者们的关注。很多研究希望探求裂变创业对于母体组织而言，是利大于弊还是弊大于利。一般观点认为，员工是重要的人力资本和知识载体，他们的离职将为母体企业带来巨大损失。而且相较于员工流失进入竞争对手的企业，离职员工创建的企业会更大程度上复制原有企业的模式和惯例，更彻底地运用原有企业的知识和技能，这可能会带来一个比现有企业更可怕的竞争对手（Campbell等，2012）。但也有学者认为这种不利影响被过分夸大了，裂变型新企业同样会引发知识的回流，并且能够刺激母体企业对内部管理和资源配置进行优化，从而产生积极作用。尤其是主动孵化型裂变创业能够培植母体企业需要的业务与能力，有助于形成与母体企业的互补而实现双赢。

裂变意味着“出新”，却并不见得一定“推陈”，正如既有企业良好的基因常常得到裂变新企业的传承而不断保留，却又在原有的基础上不断发展乃至超越，从进化论的观点来看，这正是既有组织独特的演进过程。现阶段的众多大企业面临组织变革、流程再造，希望进行多种形式的公司创业以实现在当今VUCA时代的“唯变所适”。裂变则在一定程度上成为众多大企业实现组织转型、平台化战略以及创新生态构建的有利工具。无论是海尔、小米、芬尼克兹等制造业大亨，还是腾讯、阿里等互联网巨擘，无不在多次裂变新企业的过程中逐步构建和完善了自身的商业生态系统。因此，裂变创业绝非单纯的产生新企业的过程，这一过程对于既有企业、产业集群乃至商业生态系统都会产生巨大影响。所以，我们必须重新审视裂变创业，并关注裂变创业的两类主体——既有企业及裂变而来的新企业。这将为公司创业、组织变革等研究领域带来新的贡献。

裂变创业的独特性集中体现在情境的独特性。裂变是母体企业和新企业之间互动的过程，是资源、知识、网络以及身份的传递与连接，是独特背景下多主体追求机会与建立关联的复杂现象。近年来的许多研究对象不再拘泥于母体企业或新企业本身，而是聚焦于这一独特情境下的主体关系以及由此引发的独特问题，例如身份的传递和重塑（Sahaym，2013）、权利的交织（Sheep，2017）、知识的流动（Howard等，2019）等。因此，如何更系统地理解这一独特情境，如何理论化解构裂变创业的过程，如何建立裂变创业与其他研究领域的联系，或许是未来裂变创业研究的关键所在。

当然，裂变创业不一定带来好的结果。一方面，裂变而生的新企业纷纷挤入同一市场时将显著加剧这一市场的竞争，特别是当产品同质化严重时将造成恶意竞价的局面。另一方面，传承自母体企业的知识与惯例等既是初期的优势，亦有可能是后续发展的阻碍。正如已有研究强调，裂变产生的新企业需要塑造自身独特的组织身份，避免陷入已有桎梏的挣扎（Sahaym，2013）。裂变创业者面临着典型的二元悖论。是积极探索全新的知识形成新的能力和领域，还是持续开发母体企业积累的已有知识，是每个裂变创业者都会面临的一个挑战，或许这是幸福的烦恼，但很多时候裂变型新企业往往被已有知识束缚而在后续创新活动中掉队。因此，裂变创业同样提供了一个探究“二元组织”的机会，新企业如何维持“传承与革新”的动态平衡或许也是一个有趣的问题。